Reflexiones sobre la estrategia de Apple Inc. (en la semana del iPad 2 y de una clase de Gestión del Portafolio de Productos)

Como el kilométrico título de este post indica, la idea para el mismo ha surgido de la fermentación, en mi cerebro y en las primeras horas de la mañana, de dos hechos acontecidos esta semana: uno, la enésima y brillante presentación del (para mi no tan brillante) iPad 2 por el brillantísimo (aun en la enfermedad) Steve Jobs, y dos, el que estoy repasando los materiales para una sesión sobre Gestión del Portafolio de Productos, que daré junto con mi compinche Mic Quintano, el 18/03, junto con los participantes en el Master en Dirección de Marketing y Comercial de ESADE en Madrid.
Y la reflexión ha partido de las preguntas... ¿Por qué el iPad 2?¿Y por qué ahora? (me da mucha pereza "actualizarme", aun a riesgo de perder mi "coolness status"). Y el intentar contestarlas me ha llevado a echar un vistazo a la dinámica de lanzamientos de Apple en los últimos años (digamos desde el 2006) con lo que se me han ocurrido una serie de ideas... bastante inconexas, probablemente falsas (salvo corroboración de Apple o de Steve mismo) pero que me parecen interesantes. Aquí van:
1.- El objetivo es el Canal de Contenidos. Una de las preguntas que me hice es ¿Dónde ve Apple la pasta (el dinero) en el futuro? Y una de las respuestas que se me ocurrió (y me temo que no solo a mí, la teoría de Anderson, sobre la "muerte" de la web va en este sentido) es que está en controlar el canal por el cual nos llegan los contenidos: música, vídeo, juegos, aplicaciones... y que los movimientos de Apple (atención, ya en 2007 se re-nombró Apple Inc., y no Apple Computer) van encaminados a convertirse en un player relevante (si no en EL player) en este ámbito. Con sus últimos movimientos, Apple se ha posicionado muy bien en estos mercados: iTunes (alcanzó los 10 billones de descargas hace un año... la que hizo ese número fue hecha por un señor de 71 años, todo un símbolo), la App store para iOS (otros 10 billones, en Enero de este año) y la reciente App Store para Mac. Según sus propios datos (de Apple Inc.) iTunes sería el primer vendedor de música en los EEUU, por delante de Wal Mart, desde mediados del 2008, con un 70% de toda la música vendida online en el mundo.
2.- El camino es el software. Con el software se llega a dominar el canal de contenidos. Es difícil estimar las cifras, pero parece que iTunes estaría instalado en al menos 200 millones de ordenadores (la cifra es del 2005... pero no me atrevo a hacer ninguna extrapolación.... ¿pongamos 250?). iOS (el sistema operativo de los dispositivos portátiles de Apple que no son Macs) estaría en unos 160 millones de "cacharros", en cifras de este año, la mitad en iPhones y el resto dividido entre iPods Touch (aprox. 35%) y iPads. Y por último, el OSX (el sistema operativo de los Macs) tendría entre un 10 y 11% de cuota de mercado en los EEUU (cifras de Marzo del 2010) y un 5% global (Asia, con apenas un 2,5%, "compensa" las altas cifras de EEUU y de Europa). Yo, en estas cifras, veo una estrategia de educación... pruebas iTunes, y si te gusta y te acostumbras, pasas fácilmente al iOS o al OSX... o acaso mejor, pruebas con el iOS (en un iPad o un iPhone) y como te gusta y se integra bien, te predispone favorablemente al OSX. Es lo que los analistas han llamado el "efecto Halo" del iPod sobre las ventas de Mac... y mi impresión es que este efecto no va a ser tan relevante, al menos en su "tercera fase" (del iOs al OSX) ya que parece ser que el futuro está en los cacharros más portátiles... no en vano el próximo sistema operativo de Mac, el llamado "Lion" (qué nombres más cool) y que previsiblemente llegará este verano, parece que será una integración del iOS con el OSX... tiembla Chris Anderson.
3.- El cebo es el hardware. Desde el lanzamiento del iPod, en un lejano 2001 (sí, este año se cumplen ya 10) la estrategia de lanzamientos de producto de Apple ha sido espectacular, en siguientes líneas:
- Vencer el ciclo de vida del producto: las innovaciones (especialmente en los iPod) han llegado antes de que se produjeran grandes caídas... asfixiando a la competencia (que se ha ido prácticamente "muriendo" por el camino) y "convirtiendo" consumidores. Esta estrategia les habría permitido también (y esto es una conjetura mía) crecer con consumidores fieles, al ofrecerles "upgrades" significativos (ver la estrategia de skimming más abajo) mientras que poco a poco iban ganando consumidores nuevos (gracias a "word of mouth" y a comunicación, muy eficaz, pero no tan masiva como podría haberse esperado, a pesar de un presupuesto de publicidad que superó en el 2008 el 10% del total de gastos generales). Aquí os pongo un gráfico (prestado) que lo explica estupendamente.
Esta estrategia (en toda la gama de Apple, y no solo en el iPod) ha generado entre los fans, recursos como esta página web donde te recomiendan si es buen momento para comprar o no, en función del "ciclo de vida esperado"... eso es educar a los consumidores.
- Trabajando los "price points" (niveles de precios) para por un lado construir una "escalera de acceso" a la experiencia Apple, y por otro lado, dejar poco espacio de crecimiento a la competencia. En este otro gráfico se ve perfectamente la escalera.


La estrategia de precios ha seguido un claro ejemplo de skimming (empezar caro, vendiendo a segmentos "fan" e ir bajando a medida que se van convirtiendo nuevos segmentos) como se ve en el siguiente gráfico (el último, lo prometo) que analiza la evolución de ventas y precio medio de los iPods vendidos hasta el 2009.


Y no solo el aspecto táctico está perfectamente ejecutado (¿Alguien de Apple aceptará alguna vez mis invitaciones a clase para contarnos sus experiencias?) si no que además juegan con otros aspectos clave como el diseño (Jony Ive, que controla el look and feel de TODA la gama de Apple, desde el iMac, en un lejanísmo 1997) y la estrategia de canales (mi favorita) con un "stewardship" del canal ejemplar, añadiendo nuevos partners solo a medida que los necesitan, y obligando a los "incumbentes" a "ponerse las pilas" para aportar más valor... pero este es tema para otro post.
¿Y el futuro? Es muy posible que las decisiones están ya tomadas, y las líneas estratégicas tan claras, que una posible desaparición de la escena de Steve Jobs no amenacen el creciente dominio de Apple... es difícil ver hoy en día estrategias tan claras, desde una visión "de helicóptero" de cómo ganar dinero en el SXXI, hasta una implementación, perfecta y coordinada con la estrategia, de los ritmos de innovación y lanzamiento de producto... chapeau!
NOTA / DISCLAIMER: este post está escrito con un MacBook Pro, conectado a un Cinema Display de 27", con aplicaciones que "corren" sobre Mac OS 10.6.6, internet le llega a través de una Airport Express, y el teclado y el ratón (Magic Mouse) también son de Apple... aun así espero haber sido lo más parcial posible en lo escrito, desde un punto de vista de pensador en el marketing y en las estrategias empresariales... pero no quiero engañar a nadie, soy un fan. También soy fan de Radiohead, y de Lance Armstrong, y eso no me impide criticar los "discos" de los primeros, y dudar, con cariño, de la pretendida y absoluta inocencia del segundo.

Observación.
Con este caso finalizamos la clase de hoy. Es para que participen todos.
Aprovechen la tarde de hoy para que se reunan y puedan estudiar con su trabajo final.

Bienvenida! Segunda Sección

Buenas Tardes,

En esta parte solo vamos a tener dos actividades. La participacion es validad para todos, es un tema libre, esto quiere decir que es individual.

Espero, le haya gustado, la clase de hoy.

Animo, y aprovechen este día para seguir estudiando con su trabajo final.
Nos vemos el próximo sabado.
Dios mediante.

COnclusión Primera parte

¿Cómo Influir en la Sensibilidad al Precio de sus Clientes?

Por: Nicolás Restrepo Abad*

¿Cree usted que todos sus clientes se fijan en el

precio en la misma medida? Probablemente

respondió que no, y tiene razón. No solo existen

diferencias en la sensibilidad al precio entre

diferentes segmentos de clientes, si no que

incluso compradores del mismo segmento

pueden demostrar diferentes niveles de dolor al

desembolso. Algunas de las razones que explican

dichas diferencias en sus niveles de sensibilidad

al precio son el monto del gasto en comparación

con los ingresos del cliente, la proporción del

gasto que paga el cliente, el contexto de la

compra, y lo importante que sea la compra para

obtener un beneficio económico.

Pero, ¿sabía usted que se puede influir en el nivel

de sensibilidad al precio de sus clientes? Tal vez

en este caso, su respuesta afirmativa no fue tan

contundente, pero si lo hizo, nuevamente tiene

razón. Dependiendo de los intereses de la

compañía, es posible aumentar o disminuir la

importancia que le asigna un cliente al precio

durante la decisión de compra. Si la empresa

tiene como estrategia vender a precios más bajos

que la competencia, le interesará maximizar el

nivel de sensibilidad al precio de sus clientes

objetivo. Si, por el contrario, la empresa compite

con una estrategia de diferenciación vendiendo

sus ofertas a precios más altos que el promedio

del mercado, querrá que sus clientes no se fijen

mucho en el precio al momento de comprar.

Una de las formas más poderosas para manipular

la sensibilidad al precio de los clientes, tanto en

mercados masivos como industriales, es

haciendo más o menos comparables las ofertas

propias respecto a las de la competencia. En el

lenguaje de estrategia de precios este fenómeno

se llama efecto de difícil comparación, y dice

que en la medida en que menos fácil sea para un

comprador comparar los precios entre dos o más

ofertas, menos sensible será al precio de las

mismas. Este efecto tiene múltiples aplicaciones,

dependiendo del posicionamiento de la empresa,

y del mercado donde se participa.

La primera de ellas, es cuando la empresa vende

sus productos o servicios a precios más altos que

los de la competencia, y no le interesa que esto

sea demasiado evidente en el momento de la

compra. En otras palabras, le interesa parecer

más económico de lo que en realidad es. Esto es

precisamente lo que hace Kellog’s con sus

hojuelas de maíz en caja. En un lineal de

supermercado se puede ver una caja grande de

Kellog’s al lado de una caja de similar forma y

tamaño de Nestlé. Aunque la primera marca es

en realidad un 16% más costosa que la segunda,

el precio de una caja de Kellog’s es un 20% más

bajo que el de una de Nestlé. ¿Cuál es entonces

el truco? A pesar de que ambas cajas son del

mismo tamaño, el contenido neto de la primera

es de 350 gr mientras que la otra tiene 500 gr de

cereal. Obviamente esto funciona si la diferencia

en contenido no es evidente para la mayoría de

los clientes de la categoría.

Una segunda aplicación del efecto de difícil

comparación funciona a la inversa. Cuando una

empresa quiere posicionar sus productos o

servicios como de bajo de precio, le interesa que

los consumidores se den cuenta de ello y

piensen, en lo posible, que no hay ninguna

diferencia entre su producto y el líder de la

categoría. Es decir, a la empresa le interesa

aumentar la sensibilidad al precio de sus clientes

lo más que se pueda, pretendiendo que la

decisión de compra se base sólo en el precio. El

protector de labios Chap Ice hace alusión con su

marca al líder del mercado Chap Stick, pero

asegurándose de ofrecer siempre precios muy por

debajo de este último. Con su marca y empaque

similares, es probable que Oral Labs (fabricante

de Chap Ice), quiera decir: “Cómprenme a mi,

soy igual a Chap Stick, pero cuesto mucho

menos”.

Por último, existe una aplicación del efecto de

difícil comparación, bastante útil para hacer

menos evidente un incremento de precios,

reduciendo el nivel de sensibilidad al precio de

los clientes. Ocurre a veces que una empresa

necesita elevar el precio de sus productos debido

a incrementos en sus costos. El principal riesgo

es que se genere rechazo por parte de sus

clientes, y prefieran comprar a partir de ese

momento los productos de la competencia. En

estos casos, lo más recomendable es cambiar la

presentación del producto, reduciendo el

contenido para conservar o disminuir el precio

por unidad de empaque (botella, paquete, etc.).

Lo que se busca con esta táctica es hacer

difícilmente comparable el nuevo precio con el

anterior.

Es pues necesario, no sólo conocer las

diferencias en sensibilidad al precio de los

clientes que conforman el mercado donde

participamos, sino también manipular su dolor al

desembolso de acuerdo con los intereses y el

posicionamiento de la compañía. Si vendo

productos o servicios económicos, me interesará

aumentar la importancia que le asignan mis

clientes objetivo al precio. Si, por el contrario, no

cuento con una ventaja competitiva en costos y

mis ofertas tienen precios más altos que los de la

competencia, me interesará que mis clientes

tengan una baja sensibilidad al precio. El efecto

de difícil comparación es una excelente

herramienta para lograrlo.

• Nicolás Restrepo es consultor de PREXUS Consulta

Tema de Retroalimentación,

Sobre la estrategia de precios.

En unos minutos, iniciamos la segunda parte.

Buen Provecho!

Preguntas:
( Favor responder solo los integrantes de los grupos 1,2,3,4,5,6 y 7).

1-¿ Como influye la fijación de precios en las empresas para su rentabilidad?
2-¿ Qué usted cuando el entrevistado se refiere a fijar precios a partir del costo y fijar precio a partir del valor percibido?
3-¿ Esta usted de acuerdo que se fijen los precios a partir del valor de exito con relacion al valor recibido?.

Presentación! Video de introducción.

Para refrescas el termino de Estrategia de precios.!

Saludos,

Grupo Mercadeo O  & M, Megacentro.

Hoy iniciamos a las 9:00 a.m. con la clases en el blog.

Tendremos dos secciones

1era. Sección de 9: 00 a.m a 12:00 p.m.
2da. Sección de 2:00 a.m. a 6:00 p.m.


Es importante que participes en los dos horarios.


Feliz Día!

Suerte...
Licda. Ramy García, MA

Las Marcas de Combate y la Estrategia de Precios.

Las Marcas de Combate y la Estrategia de Precios

Por: Stephanie Nuttin Martínez*

En el año 2004, en medio de la apertura de las

telecomunicaciones en Colombia, el mercado de

larga distancia internacional estaba amenazado

por tarjetas de llamadas introducidas al país por

contrabando. En este escenario, la compañía de

telecomunicaciones Orbitel veía amenazado su

mercado natural, pero se enfrentaba a un dilema:

¿qué hacer para atender los clientes más

sensibles al precio que se veían atraídos por esas

tarifas, sin canibalizar la tarjeta Orbitel? La

respuesta la encontraron en las llamadas marcas

de combate, o flanker. Al lanzar la tarjeta

Baratel, la compañía pudo conservar a los

clientes más sensibles al precio, sin destruir valor

en el segmento que estaba dispuesto a seguir

pagando por las tarifas de la tarjeta Orbitel. Pero,

¿qué son las marcas de combate, y para qué

sirven? ¿Cómo utilizarlas como parte de una

estrategia de precios coherente y estructurada?

Las marcas de combate son aquellas que una

compañía introduce en una categoría donde ya

participa con una o más marcas, con el objetivo

de ampliar su base de clientes, atendiendo a los

segmentos más sensibles al precio. Normalmente

las marcas de combate tienen menor valor en el

mercado y ayudan a las marcas premium a

atender los segmentos de la base de la pirámide u

otros segmentos que ellas no alcanzan a cubrir.

Fue así como, al lanzar su tarjeta de llamadas con

marca de combate, Orbitel logró triplicar sus

ingresos en el servicio de larga distancia

internacional, y participar en un mercado que

hasta ese momento era inalcanzable con su

tarjeta Orbitel.

La marca, vista como atributo emocional en la

decisión de compra, determina la prima de precio

que se puede cobrar por un producto respecto a

otro funcionalmente igual. Este valor adicional

es generado por el posicionamiento que tiene

dicha marca en la mente del consumidor y es el

resultado de la inversión que la empresa ha

realizado en el mercado. Una marca de combate

no debe tener la misma inversión en mercadeo

que una marca con posicionamiento superior,

porque pasaría a aumentar su valor en el mercado

y dejaría de cumplir su función de flanqueo.

Normalmente las marcas de combate varían el

nivel de los atributos funcionales del producto

para diferenciarse de la marca superior. Este es el

caso del grupo relojero suizo que lanzó la marca

Swatch a principios de la década de los 80. Con

diseños llamativos y económicos, la nueva marca

se convirtió rápidamente en una opción atractiva

para los clientes más sensibles al precio, donde

ganaban cada vez más terreno los relojes

japoneses de cuarzo. Al hacer esto, el grupo

relojero suizo frenó la pérdida de participación

en este segmento, y conservó el valor de los

clientes menos sensibles al precio con sus marcas

premium, como Tissot y Omega.

Sin embargo, no necesariamente una marca de

combate debe tener atributos funcionales

diferentes a los de la marca superior. Es posible

encontrar casos donde la sola diferencia de

marca es suficiente para justificar la prima de

precios del producto superior frente al de

combate. A finales de los años 90, el shampoo

Pert Plus tenía la misma fórmula que el shampoo

de marca Pantene. La primera era la marca de

combate de Procter & Gamble, mientras que la

segunda desempeñaba el rol de marca premium.

A pesar de que ambos eran champú 2 en 1 y su

formulación era exactamente igual, el valor del

atributo emocional de la marca Pantene era

suficiente para justificar la prima de precio sobre

Pert Plus.

Pero muchas compañías fabricantes temen dejar

que sus marcas superiores y de combate

convivan en los diferentes canales de

distribución. Una empresa líder del sector de la

confección vende sus marcas superiores en las

grandes superficies, restringiendo el uso de su

marca de combate para atender el canal

tradicional. De esta forma lo que busca es

“evitar” la canibalización que la segunda pueda

generar en las primeras. Lo que esta empresa no

ha reconocido es que dicha canibalización de

todas formas se presenta, pero no generada por

su marca de combate, sino por las marcas

económicas de las grandes cadenas. Y es que en

la mayoría de los canales existen clientes

sensibles al precio y clientes que no lo son. Por

ello se debe procurar, siempre que sea necesario,

que todas las marcas de la empresa estén a

disposición de todos los clientes y dejar que sea

su nivel sensibilidad al precio quien los

segmente.

Las marcas tienen un rango de acción. Tratar de

“estirarlas” más allá de él para cubrir todos los

segmentos del mercado puede distorsionar su

posicionamiento. Las marcas de combate son, en

conclusión, una excelente opción para que las

compañías fabricantes lleguen a los segmentos

que las marcas superiores no alcanzan a atender.

Preguntas: (para todos los integrantes de los grupos, del 8 al 15)

Favor de responde las preguntas en una sola entrada. Luego se procede al tema de debate.

1-¿ Cuales acciones entiende usted que son recomendable para la aplicacion de estrategias de precios?

2-¿ Esta usted de acuerdo con el termino de marcas de Combate?

3-¿ Como debe manejarse la sensibilidad de los precios en momento de crisis?

Estrategia de Precios!

Estrategias de precios: 8 modelos clásicos

Rodolfo de Juana

Todos somos conscientes de que detrás de los precios de productos y servicios se “oculta” una estrategia más o menos evidente. Estas estrategias de precios que van desde el conocido “3×2″ a implementar distintas fórmulas de financiación no tienen por qué dejar indiferente a la pyme
Y no nos referimos únicamente el comercio, sector muy familiarizado con estas estrategias de precios. En realidad, con un poco de imaginación, en cualquier sector puede aplicarse alguna de estas fórmulas que todos, de una u otra forma, conocemos.
Números y psicología: el 9 y el 0
Según la teoría de los precios, psicológicamente asociamos el número 9 con el valor, y el número 0 con la calidad. No hay más que notar las diferentes estrategias de precios que siguen un restaurante de comida rápida y un establecimiento “gourmet”. En el primero, abundarán los productos cuyos precios sean del tipo 4,90€, 6,99€ o 8,95€ mientras que en el segundo de los establecimientos, los precios serán mucho más redondos, del tipo 20,00€, 35,00€ o 60€.
En contra de lo que comúnmente se cree, esta estrategia no se basa en vender más dando la impresión de que los productos cuestan menos (primero de los casos) sino que trata acerca de lo que psicológicamente transmite el precio. ¿Valor o calidad? ¿Qué es lo que elegimos para nuestro negocio?
La satisfacción de pagar
En el sector de los servicios nos encontramos con dos estrategias principales. Pagar una vez, con derecho a uso ilimitado, o pagar de forma periódica, por suscripción. La primera estrategia es la que emplean, por ejemplo, muchos gimnasios. Pagamos una vez y después de un tiempo se crea en nosotros la sensación de que no estamos pagando el servicio que estamos disfrutando. Muchas personas que, de hecho se apuntan a un gimnasio, dejan de ir a los pocos meses de haber formalizado su inscripción.
Sin embargo, está demostrado que un servicio que requiere del consumidor un pago periódico produce psicológicamente una mayor satisfaccción y un uso mucho más frecuente del mismo. La industria el software on-line por ejemplo va por ese camino. Opta por ofrecer a sus clientes diferentes modalidades de suscripción, pero rara vez se ofrece la posibilidad de adquirir el servicio “de por vida”.

El precio del prestigio
Es un hecho irrefutable. La sensación que tenemos ante un objeto similar a otro pero que cuesta más, es que su calidad es mayor. Muchas veces no tiene por qué ser así, pero con elementos tan sencillos como mejorar el aspecto de nuestro producto, su packaging o el servicio de soporte, podemos justificar un incremento de precio, basándonos en una estrategia de “el precio del prestigio”.
Precios de referencia
Cuando los consumidores no están suficientemente familiarizados con un producto, suelen tener muy en cuenta cuál es el precio del producto más caro de la categoría a la que pertenece el producto en cuestión, a la hora de construir su esquema mental con respecto a la misma. Esta es la principal estrategia que siguen muchos supermercados, que suelen situar sus “marcas blancas” junto a marcas líderes en determinadas categorías, ofreciendo a los compradores “suculentos descuentos” por casi el mismo producto.
¿Cuántos artículos podemos vender de lo mismo?
Los consumidores suelen ser muy receptivos a oferas que les proponen comprar más de un artículo de un determinado producto. Los ejemplos más clásicos de esta estrategia de precios los vemos una vez más en supermercados y grandes superficies, con los típicos 2×1, 3×2, etc. Sin embargo, esta estrategia es exportable a muchos otros ámbitos. Basta con imaginar dónde está el margen de utilidad de nuestro producto (con cuantos productos iguales puede lidiar un consumidor sin que sea un engorro) y ofrecer un precio atractivo.
Financiación
Prácticamente todas las principales cadenas de distribución, ofno recen financiar las compras que se realizan. Una vez más, no es tanto una cuestión de índole económica (que también lo es) como psicológica. Muchos clientes perciben que pagar 30 euros al mes durante 12 meses es menos que pagar del golpe 360 euros. Saben que están pagando lo mismo, saben que podrían pagarlo todo de una vez, pero no lo perciben así, ya que psicológicamente se sienten mucho más cómodos con pequeñas cantidades.
¿Pero es que hay más?
La estrategia clásica de los anuncios de teletienda. Se anuncia un producto durante unos minutos a un precio determinado, y cuando el anuncio está a punto de terminar se incluyen accesorios u otros productos incluidos en el “paquete” por el mismo precio. El consumidor se hace en un primer momento a la idea de un determinado precio (que le puede convencer o no) y mientras lo está evaluando recibe un nuevo “impacto” que hace que el precio del producto sea más atractivo aún.
A todo el mundo le encantan las “gangas”
Otra de las grandes estrategias del comercio. Grandes carteles con exclamaciones que anuncian precios nunca vistos. No imorta si el precio del producto era idéntico antes de poner el cartel en el escaparate; se transmite una sensación psicológica de que estamos frente a una gran oportunidad, y de que nos arrepentiremos si la dejamos pasar.

Preguntas:
 ( Para responder individual).
Favor de dar su respuesta en una sola entrada. Luego que cada persona haga su  entrada se iniciara los temas de debate entre ustedes mismo, sobre los que han comentado.

1-¿ Porqué muchas estrategias de precios no son exitosa en algunas empresas de República Dominicana?
2-¿ Porqué en Rep. Dom. la financiancion se observa como un monto mas que va a pagar el consumidor, y no una oportunidad para ver el precio mas atractivo al momento de compra?
3-¿ Cómo influye estes modelo de  8 estrategia de precios, en la gestión de Marketing, para alcanzar una gestión de marketing exitosa.?
4-¿ Cúales paradigmas en el Marketing entiende usted que se debe romper en este modelo de 8 estrategias?

Foro! Elección NOmbre Empresa. Trabajo Final.

Saludos!

Indique el nombre de la empresa que selecciono para el trabajo final.

Suerte!

Creación de Marcas.

Que opinas sobre el tema creación de las marcas?

Gestión de marketing

Gestión de marketing

Recomendaciones para una gestión exitosa

Referencia

Se recogen un conjunto de recomendaciones para alcanzar una gestión fructífera en marketing empresarial.[1] Conviene tomar en cuenta que toda empresa busca que el cliente ingrese a situación confortable y estable, lo cual generalmente pasa por este proceso:

·         Tomar conocimiento de la existencia de la empresa, la marca y los productos que ofrece.

·         Considerarla en la lista o libreta de notas para ir a conocerla.

·         Hacer una visita inicial.

·         Convertirse en cliente ocasional. En este momento, la empresa debe profundizar las relaciones con      este tipo de cliente.

·         Establecerse como un cliente habitual. Es la etapa en que la empresa habrá de esmerarse por mantenerlo y agregarle mayor valor a sus productos.

Aquí las recomendaciones.

Segmentar el mercado:

El enfoque en el mercado debe diferenciarlo por segmento buscando medir el atractivo para cada uno de ellos, indagando sobre las necesidades de cada grupo. Priorizar los segmentos. Tanto, que debe asignarse fuerzas de ventas especializadas por segmento.

Fortalece esta recomendación el estudio del grado de satisfacción del cliente, así como tomar en cuenta que ésta no depende únicamente del área de marketing, sino de toda la empresa, en particular de las secciones de ésta que tratan directamente con los clientes.

Conocer las necesidades de los clientes

La empresa debe contar con una investigación de mercado, y estar atenta a señales importantes como la evolución de las ventas, las devoluciones, los reclamos y el porcentaje de aceptación. Escuchar continuamente al cliente empleando métodos como:

·         Técnicas psicológicas que permitan detectar las razones de las preferencias de compra.

·         Mapeo perceptivo, que permita conocer cómo percibe el cliente las diferencias.

·         Análisis de las compras efectuadas.

Conocer apropiadamente a los competidores

Definir bien a la competencia. Es posible que con ello se incluya a empresas que también ofrecen productos alternativos o de sustitución. Conocerlos, también significa informarse sobre su actuación y adoptar propuestas similares de interés.

La competencia no sólo está en las empresas, también hay que conocer de las innovaciones que conducen a nuevos productos cuyo desempeño afecta la demanda de los productos que ofrece la empresa.

Mantener excelentes vínculos con los grupos relacionados con la empresa.

Se refiere la recomendación a los trabajadores, los proveedores, los distribuidores, los inversionistas.

·         Con los empleados: motivarlos, capacitarlos, considerarlos personas creativas y responsables, respetarlos.

·         Con los proveedores: no hacer que compitan entre ellos, hay que incentivar la integración, y preferentemente elegir uno por categoría de producto o insumo.

·         Contar con distribuidores de calidad: que satisfagan a los clientes. Que asuman la representación de los productos de la empresa. Tomar en cuenta que son fuente de conocimiento del mercado
.

Identificar y clasificar las oportunidades

Detectar las oportunidades con nuevas ideas. Los trabajadores son fuente valiosa para la generación de las mismas. Hay que motivarlos para que las comuniquen.

Explorar el marketing lateral. En vez de limitarse a mejorar algo que existe, considerar la asociación de dos ideas para crear una nueva.

Desarrollar un sistema inteligente de planificación del marketing

Más que cifras, resaltar objetivos y tácticas interesantes. Idear nuevas formas de asignar el presupuesto, por ejemplo, consultando a los gerentes sobre sus necesidades e iniciativas, atenderlos, y progresivamente ir seleccionando a los más cumplidores.

Gestión cercana del mix de productos y servicios

Monitorear y evaluar la oferta variada de productos. La mayor variedad no supone necesariamente mayor rentabilidad. Es posible que después de la evaluación se prescinda de algunos.

Evaluar también la oferta de servicios gratuitos, desde la perspectiva del interés de los clientes.

Incentivar entre los vendedores la oferta de venta cruzada. Ofrecerle al cliente que compra un producto adicional.

Gestionar marcas fuertes:

Trabajar encuestas de reconocimiento de marca e identificación de la empresa.

Recordar que no es suficiente la publicidad para el fortalecimiento de la marca. Están también la calidad del producto, del envase, la entrega, la actitud de los vendedores, el prestigio ganado de la empresa.

Evaluar la eficacia de los métodos de marketing. Seleccionar los medios más apropiados y actuales.

Desarrollar un marketing fuerte y eficaz

Para el personal se recomienda una eficiente labor de: investigación de mercado, publicidad, promoción, marketing de experiencias, gestión de ventas. Amplia capacitación en temas como: posicionamiento, gestión de marca, gestión de relaciones con el cliente, gestión de relaciones con grupos relacionados con la empresa, gestión de contactos, comunicaciones de marketing, marketing en Internet.

Para el departamento de marketing las recomendaciones son: contar con un líder fuerte, ganar la confianza de otros departamentos en el servicio de atención al cliente.

Amplio uso de la tecnología disponible

Para el efectivo uso de Internet:

·         Sitio web atractivo de manejo amigable.

·         Selección de personal

·         Capacitación en línea.

·         Compras en línea.

·         Investigación de mercado.

Uso de intranet para la comunicación en la empresa.

Empleo de extranet con proveedores y distribuidores.

Sistema de software:

·         Para seguir y evaluar el desempeño de marketing.

·         Para los procesos del marketing.

·         Con herramientas de marketing para el análisis de datos.

[1] Philip Kotler. Ten deadly marketing sins: signs and solutions. Edit Wiley. 2004.

bibliografía: www.gesitonmarketing.com

 Nota: 

De su opinión al respecto de la Gestión de marketing. 

Bienvenida!

Bienvenidos / as

Este es un espacio de interacción y retroalimentacion de las clases de Gestión de Marketing en las Empresas.


Espero exitos, en este curso.

Ramy M. Garcia, MA